Реализация потенциала сотрудников и эффективная работа компании
Чтобы ваша организация или департамент эффективно работали, в них нужно выращивать чемпионов - тех, кто достиг высокого уровня компетенции по какому-либо направлению.
Если пользоваться языком спиральной динамики, описывающей эволюционное развитие систем, и в том числе переход к плоским структурам, то это понятие относится к ее оранжевому уровню.
Он связан с достижениями и лидерством гениев - это максимальная реализация потенциала сотрудников и рывок организации вперед.
Обычно развитие чемпионов - функция HR и TND - их задача понять кто и в каком навыке в департаментах, то есть в терминологии плоских структур, в кругах стремится к чемпионству и составить соответсвующий чемпионский трек - траекторию развития.
Но вы можете не ждать и сами решать эту задачу в своей функции, вооружившись методологией.
Каждый из чемпионов должен обладать максимальной компетенцией по своему направлению. Набор компетенций описывается в карте, относящейся к кругу.
Например, в вашей функции могут быть чемпионы по цифровизации, коммуникациям, каким-либо функциональным компетенциям, и так далее.
Нужно понять, в чем каждый человек является супер-экспертом, в чем он классный!
Если пользоваться языком спиральной динамики, описывающей эволюционное развитие систем, и в том числе переход к плоским структурам, то это понятие относится к ее оранжевому уровню.
Он связан с достижениями и лидерством гениев - это максимальная реализация потенциала сотрудников и рывок организации вперед.
Обычно развитие чемпионов - функция HR и TND - их задача понять кто и в каком навыке в департаментах, то есть в терминологии плоских структур, в кругах стремится к чемпионству и составить соответсвующий чемпионский трек - траекторию развития.
Но вы можете не ждать и сами решать эту задачу в своей функции, вооружившись методологией.
Каждый из чемпионов должен обладать максимальной компетенцией по своему направлению. Набор компетенций описывается в карте, относящейся к кругу.
Например, в вашей функции могут быть чемпионы по цифровизации, коммуникациям, каким-либо функциональным компетенциям, и так далее.
Нужно понять, в чем каждый человек является супер-экспертом, в чем он классный!
Допустим, в функции 20 компетенций - значит должно быть 20 чемпионов. Это её ресурс.
Но задача каждого чемпиона не просто заниматься тем, что он умеет, это низкая ценность его экспертизы. Чемпион должен передавать раздавать компетенции которые у него есть другим сотрудникам - сопровождать их, обучать, коучить. Таким образом, экспертиза остается в команде и она развивается.
Конечно, есть опасность, что чемпионы, достигшие определенных высот, захотят уйти.
Их нужно удерживать.
Как?
Выяснить причину возможного ухода. Это может быть страх быть уволенным: передал экспертизу, перестал быть уникальным ее обладателем и стал ненужным. Тогда чемпиону нужно дать гарантию неувольнения - например, новую роль, челлендж.
Подобным образом в IT крутой разработчик становится, например, продакт оунером.
Если чемпион не хочет учить людей, они его раздражают, то экспертизу можно оцифровать - изложить методологию его работы в виде алгоритмов в цифровом продукте. Таким образом, он и будет нацелен на роль тренера, обучающего.
Когда человек совсем ничего не хочет делать и не идет на конструктивное сотрудничество - ничего не поделаешь, нужно расставаться.
Важно понимать, что сами по себе чемпионы не превратят вашу жизнь в сказку. Можно иметь трех чемпионов и совершенно не радующие бизнес-показатели. Должен быть результат.
В одиночку чемпион не может ничего сделать, только в составе команды, вместе с другими чемпионами.
Начните работать над этой задачей и для начала напишите набор компетенций, которые есть у вас функции и зафиксируйте носителей этих компетенций, претендующих на звание чемпионов.
Но задача каждого чемпиона не просто заниматься тем, что он умеет, это низкая ценность его экспертизы. Чемпион должен передавать раздавать компетенции которые у него есть другим сотрудникам - сопровождать их, обучать, коучить. Таким образом, экспертиза остается в команде и она развивается.
Конечно, есть опасность, что чемпионы, достигшие определенных высот, захотят уйти.
Их нужно удерживать.
Как?
Выяснить причину возможного ухода. Это может быть страх быть уволенным: передал экспертизу, перестал быть уникальным ее обладателем и стал ненужным. Тогда чемпиону нужно дать гарантию неувольнения - например, новую роль, челлендж.
Подобным образом в IT крутой разработчик становится, например, продакт оунером.
Если чемпион не хочет учить людей, они его раздражают, то экспертизу можно оцифровать - изложить методологию его работы в виде алгоритмов в цифровом продукте. Таким образом, он и будет нацелен на роль тренера, обучающего.
Когда человек совсем ничего не хочет делать и не идет на конструктивное сотрудничество - ничего не поделаешь, нужно расставаться.
Важно понимать, что сами по себе чемпионы не превратят вашу жизнь в сказку. Можно иметь трех чемпионов и совершенно не радующие бизнес-показатели. Должен быть результат.
В одиночку чемпион не может ничего сделать, только в составе команды, вместе с другими чемпионами.
Начните работать над этой задачей и для начала напишите набор компетенций, которые есть у вас функции и зафиксируйте носителей этих компетенций, претендующих на звание чемпионов.
Удачи!
Будем рады ответить на интересующие Вас вопросы!
На основе опыта работы с компаниями, мы сделали курс по цифровой трансформации бизнеса
На основе опыта работы с компаниями, мы сделали курс по цифровой трансформации бизнеса
Получите консультацию по цифровой трансформации вашего бизнеса
Если материал вам понравился, расскажите о нем друзьям. Спасибо!
