Взаимодействие продуктовой разработки и моделей управления
Современный бизнес понял важную вещь: для того, чтобы успешно получать свою долю рынка и конкурировать, нужно производить то, что нужно рынку, клиентам.
Эту задачу решает продуктовая разработка, digital office. Именно с этой функции начинается цифровая трансформация компании.
Но проблема заключается в том, что, как правило, в корпорации, давно существующей на рыке, модели управления, в которых действует менеджмент, представляют из себя другие парадигмы, другие культуры. Из-за этого продуктовой функции сложно взаимодействовать с управленцами.
Что делать? Найти общий язык! Для этого те, кто занимаются продуктами, должны знать, что из себя представляют модели управления бизнеса, существующие в компании. Всего их шесть.
Первая модель — административно-хозяйственная.
В ней бюджет расходов делится на статьи и спускается сверху, у функций своих бюджетов нет. Есть правила работы (инструкции) и вертикальное управление менеджмента. Цель никого не волнует, все делается только благодаря контролю.
Язык общения с этой моделью — алгоритмы
Вторая модель — проектная.
По ней, например, часто работают IT-менеджеры. В этой модели появляются четкие цели, начало и конец проекта, дедлайны, метрики, ролевая структура, автономное распределение и перераспределение ресурсов, согласование бюджета и бизнес–заказчики.
Язык общения с этой проектным управлением — проектная документация и финансовая модель.
Третья модель — бизнес-процессная.
По ней часто работают цифровые трансформаторы. В ней благодаря автоматизированному (не на бумаге) прописыванию бизнес–процессов и их оптимизации по цепочке ценностей value chain цели достигаются быстрее и дешевле.
Язык общения с этой моделью — бизнес–процессы.
Четвертая модель — MBA-master business administrating (бизнес-администрирование)
Это уровень управления топ-менеджмент, который ориентируется на верхнеуровневые метрики, такие, как маржинальность, волатильность.
Всё обучение MBA построено на кейсах, а не на алгоритмах (BCG). Задачи топ –менеджмента — это повышение управляемости, прозрачности и капитализации компании, запуск новых бизнес юнитов и команд.
Язык общения с этой моделью — верхнеуровневые метрики.
Пятая модель — продуктовая.
Она работает на основе фреймворка, предназначенного для быстрого производства и вывода на рынок продуктов, востребованных клиентами.
Здесь работает рыночная методология и продуктовая стратегия: «делаем то, что хочет клиент, доставляем ему ценность». Клиент становится главным заказчиком продукта, а не менеджеры.
Это основа маржинальности компании. Главная метрика — P&L.
Шестая модель — венчурная, инвестиционная.
Это все новые цифровые бизнесы. Инвесторы вкладывают средства в изначально убыточные стартапы, в будущую капитализацию которых и получение прибыли они верят.
Но проблема заключается в том, что, как правило, в корпорации, давно существующей на рыке, модели управления, в которых действует менеджмент, представляют из себя другие парадигмы, другие культуры. Из-за этого продуктовой функции сложно взаимодействовать с управленцами.
Что делать? Найти общий язык! Для этого те, кто занимаются продуктами, должны знать, что из себя представляют модели управления бизнеса, существующие в компании. Всего их шесть.
Первая модель — административно-хозяйственная.
В ней бюджет расходов делится на статьи и спускается сверху, у функций своих бюджетов нет. Есть правила работы (инструкции) и вертикальное управление менеджмента. Цель никого не волнует, все делается только благодаря контролю.
Язык общения с этой моделью — алгоритмы
Вторая модель — проектная.
По ней, например, часто работают IT-менеджеры. В этой модели появляются четкие цели, начало и конец проекта, дедлайны, метрики, ролевая структура, автономное распределение и перераспределение ресурсов, согласование бюджета и бизнес–заказчики.
Язык общения с этой проектным управлением — проектная документация и финансовая модель.
Третья модель — бизнес-процессная.
По ней часто работают цифровые трансформаторы. В ней благодаря автоматизированному (не на бумаге) прописыванию бизнес–процессов и их оптимизации по цепочке ценностей value chain цели достигаются быстрее и дешевле.
Язык общения с этой моделью — бизнес–процессы.
Четвертая модель — MBA-master business administrating (бизнес-администрирование)
Это уровень управления топ-менеджмент, который ориентируется на верхнеуровневые метрики, такие, как маржинальность, волатильность.
Всё обучение MBA построено на кейсах, а не на алгоритмах (BCG). Задачи топ –менеджмента — это повышение управляемости, прозрачности и капитализации компании, запуск новых бизнес юнитов и команд.
Язык общения с этой моделью — верхнеуровневые метрики.
Пятая модель — продуктовая.
Она работает на основе фреймворка, предназначенного для быстрого производства и вывода на рынок продуктов, востребованных клиентами.
Здесь работает рыночная методология и продуктовая стратегия: «делаем то, что хочет клиент, доставляем ему ценность». Клиент становится главным заказчиком продукта, а не менеджеры.
Это основа маржинальности компании. Главная метрика — P&L.
Шестая модель — венчурная, инвестиционная.
Это все новые цифровые бизнесы. Инвесторы вкладывают средства в изначально убыточные стартапы, в будущую капитализацию которых и получение прибыли они верят.
Итак, зная, в какой парадигме мыслят управленцы, действующие в той или иной модели, продуктовая функция может успешно с ними взаимодействовать, используя тот язык и те формулировки, которые им будут понятны.
Таким образом происходит их эффективное взаимодействие и, более того, менеджмент постепенно приобретает продуктовое мышление, необходимое современному бизнесу.
Итог – компания производит конкурентоспособные продукты, нужные клиентам и на порядки повышает свои бизнес – показатели.
Таким образом происходит их эффективное взаимодействие и, более того, менеджмент постепенно приобретает продуктовое мышление, необходимое современному бизнесу.
Итог – компания производит конкурентоспособные продукты, нужные клиентам и на порядки повышает свои бизнес – показатели.
Если материал вам понравился, расскажите о нем друзьям. Спасибо!
